1、2-1美国通用电气公司的成功经营之道（HRM案例分析1.通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。 （ 1）现代管理 理论认为，企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战 略。通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领 先战略。（ 2）参照企业文化分类标准，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看， 企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性 和内向性）、官僚式文化（兼具内向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳 定性）四类。通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特 征，因此属于一种发
2、展式企业文化。（ 3）理论界对人力资源战略有两种分类，一 种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战 略。另一种是（Stace & Dunphy ，1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任 务式和转型式人力资源战略。通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参 与战略或发展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略 的弊端，反之亦然。 2.通用电气的经验和方法借鉴问题。讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和 问题，然后考虑借鉴问题。总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市 场战略。企业战略则要考虑文化背景问题。2-2黄海液压系统
3、总公司总经理的两难选择问题讨论： 1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。第一，管理与文化的问题。王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管 理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调 合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问 题和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和 台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。在这一方面，需要采纳刘成的 （第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该 是现代企业人力资源管理的重要内容。第二， 用人原则和策略问题。 根据
4、现代企业发展要求和成功经验， 王斯亮倡导的（第 一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。在 干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方 文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑 王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配 问题，很有战略眼光和潜在价值。2-3绿色化工公司的人力资源计划的编制讨论题1 白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？答： 编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部企业目标的变化。本例中 要充分考虑企
5、业扩产这一目标的改变，以及销售额 5年内会翻一番这样一种变化。 员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的 变化。 组织形式的变化。 本例未考虑。 企业最高领导层的理念。本例也未考虑。 与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部劳动力市场的变化。本例未考虑。政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。 行业发展状况。本例也未考虑。2 他该制订一项什么样的招工方案？答： 白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容： 招聘的各类人员数量及招 聘总数；招聘的各类人员岗位描述；招聘的各类人员要具备的资质条件；招 聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先
6、）；招聘程序等。3 在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测 法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括 总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计 5年内企 业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量 预测。总体预测法的公式是：4 在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？答： 人力资源供给预测包括内部和外部两个方面， 预测的方法主要有人员替代 法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人 员升职的概率
7、，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。3-1工作职责分歧案例分析(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机 床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下 我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作 工来说应该给予批评。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些 事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工 要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时
8、候要保持周围环境的清洁。要求 操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。 事情发生之后， 我们应该及时汇报上级， 对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重 新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推 诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。3-2万胜纺织有限公司的“冲突”讨论内容：一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？答： 1、公司高层间的矛盾。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念 不同。业务部
9、经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度 及管理的理念都不同。 2、部门之间缺乏沟通。各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业 务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。工作环境的 不同，导致员工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。 3、工作职权重叠。生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同 时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知 单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。 4、缺乏明确的公司管理制度。部门分工不明确
10、，出现了职权不明现象。对员工的 管理没有统一的制度。 5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理 总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？答： 1、建立公司的经营目标。进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增 强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质 量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济 运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。对公司的全体员工进行统一的 思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。各部门的具体目标必须围绕企业 的总体目
11、标展开。2、进行职务分析。使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目 标、以及工作性质。如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生 产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。各部门之间分工 明确， 各司其职， 尽量减少部门间的在出现问题时互相推委， 导致各部门间的矛盾。3、制定严格的公司管理制度。将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识 时只能通过制度执行， 使之渐成为习惯。 其次加强自评、 互评， 从而学会换位思考， 再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。 对员工进行统一的管理。 建立明确的激励机制。 对工作态度不端
12、正表现懒散的员工， 给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。对工作态度端正表现良好，工作成绩突出 的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。每月评出生产积极分子和后进分 子。建立监督机制。4、加强各部门之间的团结协作。 “团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是： 其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公 平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加 强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和 谐的工作氛围。 提高各部门协作关系， 应先将各部门工作职能化、 职责化、 细分化、 明确化。在需要各部门协作配合
13、时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。此项工 作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。而其他相关部门则应 做到听从、 协助、 配合。 在针对某一项工作时， 同级部门间应临时形成上下级关系。 平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门 间员工关系。5、思想动员。进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作 主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定 的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置协作意见本，可将 每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。部 门内部问题及时追究
14、责任、教导员工；部门之间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐4-1远翔机械有限公司对中层管理者的招聘讨论题：1你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？答：公司招募中层管理者走两个极端的路子，要么全部从内部招募，要么全部 从外部招募，这样很难招到真正符合条件的中层管理者，此其一；其二，公司的中 层管理部门主要是六个半自动的制造部门，专业性比较强，公司也要求中层管理者 应具备相应的知识和技能，而公司从外部招募的预备性人才都学工商管理专业的， 让这些专业的毕业生熟悉制造部门的专业知识相对来说比较困难，因此才造成了这 些人员全部流失；其三，公司
15、选择的招聘渠道也有问题，既然是招募大学应届毕业 生，就应该采用校园招聘的办法，这样会节省招聘成本。2 从公司内部提升管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业 生，各有何利弊？ 答：从公司内部提升管理人员的好处：能起到激励员工的作用， 而且这些人对公司情况熟悉，可以很快适应工作。坏处：不利于新人进入，以带来 新的工作气氛和新的知识，另外不利于中层管理人员专业技术素质的提高。从外部 招聘专业对口的大学应届毕业的好处：有利于为公司带来新的知识和技能，增加年 轻人的比例，产生朝气。坏处：对公司情况不熟悉，较长的适应过程；有可能对原 有员工士气造成打击；工作经验欠缺，培训费用较高。3 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？答：应采取以下措施：应采取内部招募和外部招募相结合的方式，不应一刀 切；外部招聘时应招聘专业对口的大学毕业生；招聘应届大学毕业生最好的渠 道上校园招聘；招聘来的大学毕业就注重对他们的培训和培养。4-2仙袂时装公司1. 仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公
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